La plupart des théories du leadership établissent que le chef d’établissement doit mobiliser, déléguer, prendre en considération les autres, développer un climat scolaire apaisé, tout en étant consistant et persistant dans son projet. Les qualités interpersonnelles sont bien sûr essentielles mais rien ne garantit que telle ou telle approche du leadership fonctionne avec tel ou tel chef d’établissement : les préférences, les personnalités, les contextes, les stratégies sont souvent bien différentes d’un cadre à un autre. Le style compte en termes de communication de messages mais le contenu de l’action également parce que le chef d’établissement doit donner du sens à son discours et qu’un établissement scolaire, comme groupe social, est composé de besoins, convictions, aspirations, valeurs, espoirs et peurs qui déterminant la façon dont il va se comporter pour agir dans son environnement.
La taille de l’établissement joue également un rôle. Dans les établissements de grande taille s’opèrent tout un jeu d’alliances et de coteries selon une fragmentation et des arrangements semi-hiérarchiques qui auront un effet sur les formes de reconnaissance et d’influence. Dans les petits établissements, le pouvoir est plus distribué à chacun mais cette proximité et interconnaissance a aussi des effets sur l’attitude du chef d’établissement.
La plupart des théories du leadership encourage le chef d’établissement à tenir compte de la situation, à calculer ses comportements et ses stratégies en fonction du contexte, à faire face aux besoins psychologiques de ses interlocuteurs. Mais ces approches instrumentales et comportementales sous-estiment trop souvent les aspects symboliques et culturelles de la direction scolaire. Ils sont pourtant souvent plus importants pour la conduite du changement et l’efficacité organisationnelle. Le leadership dans l’établissement scolaire produit des symboles qui aident les enseignants, les élèves et les parents à donner du sens au projet d’établissement et à la réussite scolaire. Produire du sens sert à satisfaire et à motiver les individus sur un plan personnel mais aussi à limiter le désordre et la désaffection. Le chef d’établissement n’est pas seulement un chef d’orchestre mais un producteur de sens. Par cette gestion symbolique, il permet de faire tenir ensemble les choses et les personnes, tout en construisant la confiance. Mettre l’accent sur les finalités et cultiver des valeurs partagées sont les éléments qui permettent de relier les individus dans l’organisation scolaire, et d’assumer une responsabilité collective pour la réussite des élèves.
Ce leadership symbolique peut s’exprimer dans la moindre des actions du chef d’établissement : faire un tour dans l’établissement, visiter des classes, aller à la recherche des élèves et passer du temps avec eux, s’intéresser davantage aux questions éducatives qu’aux questions de gestion, présider des rituels et des cérémonies, ou d’autres occasions importantes, et proposer une vision pour l’établissement en faisant un usage approprié des exemples qui sont autant d’opportunités pour aller plus loin et valoriser les actions des uns et des autres. Cette production du sens et cette posture symbolique permettent aussi de construire un cadre moral pour l’établissement et de l’orienter selon certaines finalités.
Il peut alors saisir plusieurs opportunités pour exercer son leadership symbolique : complimenter un enseignant pour la qualité de ses cours, reconnaître l’excellence du travail accomplir par un administratif, assister un enseignant qui fait face à des problèmes d’indiscipline dans sa classe, participer aux réunions avec les enseignants sur des questions pédagogiques. Ces actions montrent l’implication du chef d’établissement mais elles ne sont pas à première vue rationnelles, linéaires et planifiées, mais plutôt des réponses ajustées et réalistes à ce qu’il advient au quotidien dans un établissement scolaire. C’est là aussi une source d’autorité morale pour le chef d’établissement. C’est aussi dans ces routines où le chef d’attention prête attention aux situations tout en démontrant son engagement que se crée le consensus sur les valeurs et se forgent les convictions qui conduisent au changement.
Sergiovanni, T. (2005). Leadership: What's in it for Schools?. Routledge.