L’une des choses importantes auxquelles le chef d’établissement peut réfléchir pour une direction efficace est la raison pour laquelle les enseignants acceptent de le suivre. La bonne décision libère une force qui permet de mettre les individus ensemble et de les orienter dans une direction commune mais : Qui peut-on suivre ? Suivre quoi ?Pourquoi et comment ? Bien sûr, on peut penser que les enseignants suivent le chef d’établissement parce qu’il dispose d’une certaine autorité bureaucratique (il/elle a le pouvoir réglementaire) ou personnelle (il/elle a un certain charisme).
Quand le chef d’établissement se fonde sur son autorité bureaucratique, il/elle escompte que les enseignants suivent et respectent les règles édictées ou répondent aux attentes institutionnelles. Quand il/elle use de son autorité personnelle, il/elle espère que les enseignants sont motivés par un effort de persuasion ou des compétences interpersonnelles. Mais en fait, les enseignants suivent les chefs d’établissement non pas parce qu’ils sont d’habiles manipulateurs ou de fervents prescripteurs mais parce qu’ils ont des idées et qu’ils cherchent à les mettre en pratique.
Quand les finalités sont claires et que les valeurs sont partagées, les idées se diffusent et les enseignants finissent par les intégrer dans leurs pratiques quotidiennes avec un sens de l’obligation et du résultat. C’est le sens de l’autorité morale dont est dépositaire le chef d’établissement laquelle justifie l’engagement des uns et des autres. Elle se fonde sur la conception que les enseignants sont respectés, autonomes, engagés, et moralement responsables dans un travail commun pour améliorer la réussite des élèves.
Trois conceptions sont souvent mobilisées dans la direction scolaire.
La conception de la pyramide selon laquelle le travail des autres doit être contrôlé par une personne unique qui assure la direction, la supervision, et l’inspection. Au fur et à mesure que les tâches s’intensifient, la structure hiérarchique s’étend alors que les règles se développent pour planifier, organiser, et diriger. Cette conception marche bien pour des organisations relativement standardisées mais cela devient un cauchemar quand des solutions standardisées sont mises en œuvre dans des environnements de travail qui ne le sont pas, comme les établissements scolaires.
La conception des rails de chemin de fer selon laquelle, au lieu d’une supervision et d’une autorité hiérarchique, on pose avant les rails pour diriger le comportement des individus, tandis que les réponses et les solutions sont envisagées à partir des rails qui ont été préalablement posés. Quand le rail est posé (ex. un cahier des charges) on forme les personnes pour qu’elles suivent scrupuleusement les rails pour être sûr de contrôler le système. Cela marche bien quand les comportements sont prédictibles mais quand cette conception est appliquée aux établissements scolaires, elle fait face à des situations d’incertitude et d’imprévisibilité qui rend la méthode rapidement obsolète.
La conception de la performance selon laquelle les résultats peuvent être mesurés mais il est laissé une grande autonomie aux acteurs pour s’organiser. Il suffit de collecter des données et de voir si les objectifs ont été atteints ou d’évaluer les écarts à la performance pour donner des directions nouvelles en exigeant une certaine conformité des personnes aux normes de l’organisation. Cette conception peut aussi avoir un certain nombre d’effets pervers (pression, aveuglement, mono-directivité, etc.). De plus, cela ne dit en rien la façon dont les personnes doivent s’y prendre pour être efficaces et performants.
A la différence de ces conceptions, il est possible de considérer l’établissement scolaire comme une communauté morale permettant de relier les personnes entre elles non à partir d’une recherche de l’intérêt personnel, voire même d’une motivation intrinsèque ou extrinsèque, mais selon une norme culturelle commune qui les rapproche et les engage. L’enjeu ici est de remplacer la communication par la conversation. A la différence de la communication qui repose sur une transmission unilatérale d’une information, et qui reflète souvent une culture bureaucratique et hiérarchique de l’établissement scolaire, la conversation invite à un échange réciproque et un engagement mutuel au sein desquels chacun est reconnu avec une égale dignité et un profond respect. En s’engageant dans la conversation avec les membres de la communauté éducative, le chef d’établissement rapproche les uns des autres et permet le développement de compétences collectives nécessaires au changement de l’organisation elle-même.
Il suffit en somme de se poser les questions suivantes : quelles sont vos idées pour l’établissement scolaire ? Comment les avez-vous développées au cours des dernières années ? Comment ont-elles été communiquées aux enseignants, aux élèves, aux parents, et comment ont-elles été comprises ou incomprises ? Comment vos récits entrent ils en relations avec les récits des autres ? Comment vos récits affectent vos pensées, vos sentiments, vos comportements et ceux des autres ? Que pourraient-ils vous dire en retour ?
Si vous êtes chef d’établissement, prenez le temps de réfléchir à ces questions dans les jours qui viennent, écrivez les réponses, et partagez-les avec un ami proche. Après avoir obtenu ses réactions, essayez de répondre aux questions suivantes : si vous aviez à examiner ce qu’il en est de votre établissement, la manière dont vous y passez votre temps, ce que vous communiquez, quelle lien pouvez-vous établir entre ce que vous avez écrit et votre comportement du moment ?
Sergiovanni, T. (2005). Leadership: What's in it for Schools? Routledge.