Diriger

Imprimer une direction, c’est donner le sens des conduites pour un individu ou un groupe. La direction ne se réduit pas au commandement et à l’obéissance dans un rapport hiérarchique. Elle se construit en légitimité par la confiance, le partage des responsabilités, l’acceptation de la discussion et la négociation.

 

Diriger autrui, c’est aussi être capable de porter une vision et de partager des valeurs. La direction implique une capacité à persuader et à mobiliser les autres, mais aussi à servir d’exemple. Elle n’est efficace que dans l’intercompréhension, le respect mutuel, et la reconnaissance du travail accompli.

 

Diriger, c’est aussi conduire le changement, accompagner le développement professionnel, donner du sens et de la perspective à un collectif d’individus.

 

« L'art de diriger consiste à savoir abandonner la baguette pour ne pas gêner l'orchestre ». (Herbert von Karajan)

Apports

le message

  • Pas d’amélioration des résultats des élèves ni de transformation de l’organisation pédagogique sans l’action volontaire du chef d’établissement.. Au lycée et au collège, l’action de l’équipe de direction sur les pratiques pédagogiques se fait à distance et relation d’influence, alors qu’à l’école primaire, elle se fait plus collégiale et participative

  • Ce n’est pas le statut qui sur-détermine l’autorité de la direction, mais le de l’autorité et les avec l’équipe et ses partenaires : le

 

Les domaines du changement

Progressivement, aux tâches traditionnelles d’administration et de gestion viennent s’ajouter de nouvelles fonctions stratégiques dans quatre grands domaines du changement reconnus :

 

Premièrement, le rôle du chef d’établissement se révèle important dans le développement professionnel des enseignants : il s’exprime dans la reconnaissance, la promotion et le soutien du travail en équipe ; il permet de renforcer la collégialité et la responsabilité collective utile à l’amélioration des résultats.  Il peut s’engager dans deux voies nouvelles : l’observation de situations de classe, c’est un facteur décisif. La gestion des programmes d’enseignement  (curriculum) aidés des enseignants améliore significativement les résultats des élèves aux évaluations standardisées  

 

Deuxièmement,  l’action de l’encadrement est décisive quand il responsabilise les membres de l’école sur les objectifs du rendre compte comme dans la mise en oeuvre d’une autoévaluation. Les compétences de la direction dans la maîtrise  des données de l’école et de son environnement local sont des atouts importants. Un partage des responsabilités permet aux membres de l’établissement d’analyser et d’interpréter ces informations pour ajuster en permanence les pratiques pédagogiques. Dans ces conditions, l’évaluation devient axe stratégique de la politique d’établissement.

 

Troisièmement, la gestion des budgets dépend avant tout des décisions d’une autorité hiérarchique.  Avec la décentralisation, les responsabilités de l’équipe de direction se sont globalement étendues dans la gestion des biens et des installations. La rémunération des enseignants relève le plus souvent d’une gestion étatique, avec une part variable à la marge ; c’est le cas aussi quant aux conditions de recrutement, deux leviers importants dans d’autres systèmes d’éducation en Europe.

 

Quatrièmement,  avec l’étape 3 de la décentralisation, l’établissement renforce ses liens avec la collectivité locale. Les établissements scolaires s’inscrivent dans des structures en réseau ou des formes de coopération qui orientent leur  stratégie d’établissement, en développant des partenariats, il parvient à mobiliser davantage les familles, les associations, les travailleurs sociaux ; le chef obtient des soutiens ou des sources de financement externes ; de plus en plus, les chefs d’établissement sont amenés à intervenir à l’extérieur pour participer à des groupes de pilotage, à des formes d’expertise, à la formation de leurs collègues, à l’animation de réseaux professionnels. On parle alors de (leadership systémique)

 

Un nouveau partage des rôles et des responsabilités dans l’établissement (leadership distribué)

Les aspects fonctionnels et techniques du management  de l’établissement scolaire ne suffisent pas à eux seuls : il est nécessaire d’accorder plus d’attention à l’humain et aux relations interpersonnelles. Le leadership est d’autant plus efficace qu’il se fonde sur un partage de rôles et de responsabilités au sein de l’équipe pour l’ensemble des domaines de la vie de l’école. C’est donc dans la capacité à faire partager une vision avec les enseignants, à définir les missions et les buts de l’établissement scolaire que le chef d’établissement peut exercer une influence sur les résultats.

 

La direction scolaire se distingue de l’« administration »  et du « management ». L’administration consiste à accomplir des tâches prescrites conformément à des lois et des règlements tandis que le « management » est associé à des activités rationnelles où le chef d’établissement exerce son pouvoir de décision et de gestion des ressources ; la « direction scolaire »  vise à transformer les attitudes, les motivations, les comportements des personnes

Cette direction scolaire peut être définie comme l’influence exercée par une personne (ou un groupe) sur d’autres personnes (ou d’autres groupes) afin de structurer les activités et les relations au sein d’une organisation scolaire, en formulant des objectifs en termes de résultats à atteindre.

 

Celle-ci modifie l’organisation du travail : des discussions, des observations, des critiques mais aussi des actions en commun impliquant les membres de l’organisation scolaire autour d’objectifs clairement définis, le chef d’établissement réduit l’isolement des enseignants en créant des emplois du temps facilitant les regroupements, il établit des contacts quotidiens avec le personnel. Il assure les conditions de la formation sur site tout en prenant en compte les besoins exprimés par les équipes pédagogiques. Il cherche à résoudre leurs problèmes de manière efficace.  Il propose de nouvelles activités dans l’établissement ou dans les classes tout en organisant des réunions régulières pour réfléchir à  différentes perspectives d’amélioration des résultats.

 

La direction s’appuie aussi sur l’encadrement intermédiaire comme les coordonnateurs de cycle, les responsables d’un niveau, et les enseignants en charge d’une responsabilité particulière (par exemple la gestion numérique ou d’un domaine d’enseignement (sciences par exemple) ou plus récemment le rôle de délégué aux échanges internationaux. Cette répartition des rôles et des responsabilités, souvent prescrite par des textes officiels, peut être très variable d’une organisation scolaire à l’autre, comme l’atteste les 4600 équipes suivies en innovation.

 

Une partie des fonctions peuvent être prises en charge par des enseignants qui développent une expertise en travaillant de manière collaborative dans différents domaines :

  • direction d’élèves ou d’autres enseignants : facilitateur, coach, formateur, spécialiste d’une discipline scolaire, créateur de nouvelles approches, directeur de groupes d’études :

  • direction de tâches opérationnelles : coordonnateur de disciplines, professeur principal, enquêteur sur ses pratiques, membre d’un groupe de travail

  • direction dans la prise de décision et le partenariat : membre d’équipes d’auto-évaluation, responsable de partenariats avec le monde professionnel ou des institutions extérieures, correspondant de la collectivité locale, interlocuteur avec les associations de parents d’élève

 

De tels changements dans les pratiques et dans l’organisation nécessitent un accompagnement renforcé dans le développement professionnel et dans les démarches d’évaluation. L’accompagnement par des spécialistes et des experts externes, devient une ressource indispensable.

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Et vous, vous répondez comment aux questions suivantes:

1- un autre mot pour chef d'établissement
2- les trois dossiers qui occupent votre bureau
3- ce que vous avez réussi en tant que chef d'établissement
4- ce que vous n'avez pas (encore) fait
5- ce que vous rêveriez de faire
6- Ce que favoriserait facilement le changement dans votre établissement
7- La principale difficulté rencontrée actuellement
8- Qu'est-ce qui pourrait vous aider ?
9- Leadership, quel sens pour vous ?
10- un message pour votre équipe ?
11- la question qu'on ne vous a pas posée

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© 2020 - François Muller, Romuald Normand, Thierry Foulkes   - https://www.innoedulab.com/

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