Les théories courantes de la gestion, du leadership et du changement supposent que les établissements et les autres types d’organisation sont resserrées sur le plan managérial et relâchées sur le plan culturel. Ils décrivent le fonctionnement des établissements scolaires le fonctionnement mécanique d'une horloge composée de pignons et d'engrenages, de roues, de disques et de goupilles, toutes étroitement reliées de manière ordonnée et prévisible. Il découle de cette vision d’une horlogerie bien rangée et ordonnée que la tâche de direction scolaire est de prendre le contrôle et de maîtriser les mécanismes.
Parfois, la roue principale et la goupille prennent la forme d'un nouveau programme scolaire, des normes prescrites reliées à un programme de tests sophistiqués, une conception nouvelle pour mieux surveiller ce que les enseignants font et pour évaluer leurs comportements dans la classe, un programme qui forme les enseignants pour mettre en œuvre un modèle d'enseignement spécifique, ou un nouveau modèle de regroupement qui oblige les enseignants à enseigner différemment. On prétend que si l’on obtient le contrôle de la roue principale et de la goupille, toutes les autres roues et épingles se déplaceront en conséquence et les intentions du chef d’établissement seront réalisées. Les enseignants, par exemple, enseigneront de la manière dont ils sont censés faire et les élèves apprendront ce qu’ils sont censés apprendre.
Malheureusement, comme les études classiques de Hawthorne et des dizaines d'autre ont clairement démontré, cela se produit rarement de cette façon, du moins pas sur une base soutenue et continue, et non sans une surveillance excessive et des efforts de répression qui se révèlent régressifs à la fin.
Les améliorations réussies dans les établissements scolaires exigent que nous inversions cette règle. Les établissements scolaires ne sont pas resserrés sur un plan managérial et relâchés sur le plan culturel, mais ils sont plutôt culturellement resserrés et relâchés sur le plan managérial. En fait, les enseignants et les autres salariés dans l’établissement réagissent beaucoup plus à leurs valeurs et croyances, à la façon dont ils sont socialisés, et aux normes du groupe de travail qu’à ce qu'ils font pour répondre aux contrôles de gestion.
Il est peu probable que les conceptions organisationnelles et les structures proposées pour l’établissement qui tendent à ignorer cette règle inversée soient acceptées avec enthousiasme. Et il est peu probable que les conceptions et les structures mises en place de force en ignorant cette règle inversée puissent se concrétiser comme prévu. Si les changements n'affectent pas l'enseignement et l'apprentissage en dehors des regards extérieurs, ils peuvent difficilement être considérés comme des changements.
Inverser la règle met l'accent sur la culture de l’établissement scolaire. Le « ciment » culturel sous la forme d'objectifs, de valeurs et d'engagements et de normes partagés est nécessaire pour relier les choses de sorte que toutes les parties travaillent en harmonie.
Extraits de Sergiovanni, T. (2005). Leadership: What's in it for Schools?. Routledge.