La mise en œuvre d’une réflexion systémique en Ontario (Canada) à partir de 2003 a conduit à une amélioration de résultats en 2 à 3 ans pour l’ensemble du système éducatif. Après 5 années de stagnation, les nouvelles stratégies adoptées ont permis d’améliorer de 10 points les % de réussite des élèves en numératie et littératie comme aux examens de fin d’enseignement secondaire. Le moral des enseignants et des chefs d’établissement s’est amélioré ainsi que la confiance du public dans l’éducation. Le nombre d’établissements avec des faibles niveaux de résultats en littératie a chuté de 50% et de 75 % parmi ceux qui ne parvenaient pas à atteindre les standards fixés par les autorités académiques
L’ensemble du système éducatif en Ontario s’est concentré sur un petit nombre de politiques et de stratégies interconnectées alors que les responsables de l’éducation étaient engagés dans le développement d’une ingénierie de la réforme. Celle-ci s’est appuyée sur 6 orientations stratégiques :
Le développement de la profession enseignante dans son ensemble. Tout en respectant les enseignants et leurs connaissances professionnelles, ceux-ci ont été accompagnés pour qu’ils fassent davantage preuve de leur efficacité tout en étant fortement incités à améliorer leurs pratiques pédagogiques.
Un petit nombre de priorités ambitieuses et mesurables ont été affichées et ciblées, sur la base d’objectifs partagés avec chaque établissement et chaque circonscription dans les domaines de la littératie, de la numératie, et des examens de fin de l’enseignement secondaire. Etait ainsi attendu une élévation des compétences des élèves au regard de certains contenus scolaires en évitant toutefois de réduire trop fortement l’éventail des contenus enseignés et de démotiver les enseignants comme les élèves. Dans l’enseignement secondaire supérieur, des efforts ont été mise en oeuvre pour suivre chaque élève, réduire les taux d’échec, spécialement en début du cycle, et améliorer les pratiques d’enseignement et d’évaluation
L’articulation entre l’enseignement et l’évaluation est devenu l’élément central de développement des compétences collectives. Plutôt que de développer trop de tests, étroitement conçus, avec des conséquences punitives, l’objectif était de promouvoir les meilleures pratiques d’enseignement en termes de résultats en les articulant plus fortement à l’évaluation. Un axe essentiel était d’inciter les établissements et les circonscriptions à s’inspirer des dynamiques de changement efficaces réalisés à l’échelle du système éducatif, notamment les pratiques d’enseignement ayant fait leurs preuves dans l’amélioration de la réussite des élèves. Un corpus de connaissances a était constitué en ce domaine à partir de la capitalisation des résultats des innovations et des travaux de recherche
La stratégie de l’Ontario a reposé sur un nouveau partage des rôles et des responsabilités coordonnées et distribuées sur l’ensemble du système éducatif. Les pratiques efficaces de direction scolaire ont été mises en avant à différentes échelles sans recourir à une grille de qualifications et de compétences mais au regard de leur apport dans le changement des cultures professionnelles et des organisations pédagogiques, comme de l’amélioration des résultats.
La stratégie se voulait précise, non punitive, compréhensive, interventionniste en équilibrant la pression et le soutien vis-à-vis des équipes pédagogiques. Des interventions précoces ont été réalisées auprès des élèves en grandes difficultés scolaires alors qu’étaient exigés plus de rendre compte mais aussi de partenariats et de confiance entre le ministère, les circonscriptions et les établissements.
Les financements ont été orientés à partir des 5 objectifs précédents décrits en utilisant les ressources de manière ciblée afin de soutenir un changement collectif à l’échelle du système et non des projets individuels par établissement ou par circonscription.
Au-delà de ses objectifs stratégiques, l’ingénierie de la réforme mise en œuvre en Ontario comprenait différents éléments :
La création d’une infrastructure au ministère et dans les conseils d’administration composés de professionnels expérimentés et reconnus pour orienter la réforme
L’engagement des responsables des circonscriptions et des établissements scolaires à déterminer des cibles et des projets réalisables pour améliorer la réussite des élèves
Le développement d’équipes pour chaque objectif stratégique à l’échelle de l’établissement ou de la circonscription
Un développement professionnel étendu, soigneusement ciblé afin de soutenir les stratégies dans l’amélioration des pratiques d’enseignement
Un ciblage attentif des groupes d’élèves les moins performants, comprenant les élèves des minorités culturelles et ceux à besoins particuliers
Le soutien à la recherche pour trouver, comprendre et partager les pratiques efficaces
Le soutien de pratiques auxiliaires comme le tutorat et l’engagement des parents comme celui des communautés locales
La création de postes d’enseignants pour réduire la taille des classes à un maximum de 20 élèves dans l’enseignement primaire et un accompagnement de ces enseignants pour qu’ils fassent le meilleur usage de ces effectifs réduits
L’ajout d’enseignants spécialistes pour enrichir l’enseignement dans des domaines comme l’art, la musique, l’éducation physique et du temps accordé pour la préparation et l’apprentissage professionnel des enseignants travaillant dans les classes
La mise en œuvre d’un programme de « transformation radicale » accordant plus d’accompagnement et d’expertise aux établissements intéressés et faisant face à plus de difficultés que les autres dans l’amélioration de la réussite des élèves.
Source : Ben Levin 2007 A Strategy for Large-Scale Improvement in Education: The Ontario Approach, Australian Curriculum Conference OISE, University of Toronto